以下文章来源于大话ERP ，作者大话ERP

ERP实施成败的关键与甲乙双方的能力、协作方式和主导权分配密切相关，这也是研究ERP实施失败问题的核心。现实中，ERP项目是一个典型的复杂系统+组织变革+多方协作的工程，其成败绝非仅仅由技术决定。

笔者总结四种模式，基本概括了现实中ERP实施常见的场景：

1.乙方强主导型 (乙方强，甲方弱/配合)：

这种模式成功的关键是乙方必须拥有深厚的行业知识、业务流程洞察力、强大的方案设计能力和项目管理经验。乙方不仅要懂系统，更要懂甲方的业务、痛点、管理要求及未来发展方向。能够精准识别哪些需求用ERP系统标准功能满足，哪些需求需要进行适度定制，并能有效引导甚至“教育”甲方。

这种模式存在的风险是如果甲方过于依赖乙方，自身参与度不足、学习能力弱、变革意愿低，会导致系统上线后“水土不服”，运维困难，难以持续优化。乙方如果过于强势或商业导向过重，可能忽略甲方真实需求或埋下技术债务。

2.甲方强主导型 (甲方强，乙方弱/执行)：

这种模式成功的关键是甲方需具备清晰的战略目标、成熟的业务流程或清晰的优化蓝图、强大的项目管理团队和内部变革推动力。甲方很清楚自己要什么，能够准确提出需求，有效管理乙方资源，把控项目方向和进度。

这种模式也存在风险，甲方如果过于自信或僵化，可能忽视乙方的专业建议（如行业最佳实践、系统设计约束），强行推行不符合系统逻辑或不合理的流程，导致系统效率低下或用户抵触。乙方如果沦为纯粹的“工具”，其专业价值无法发挥，也可能导致方案质量不高。

3.协作共赢型 (甲乙双方能力适中，能高度协作)：

这种模式是最理想，也是最可持续的模式！ 双方能力未必顶尖，但都抱有开放、学习、共赢的心态。有明确的共同目标、有效的沟通机制、顺畅的决策流程和相互尊重的氛围。无论谁来主导ERP项目，都能基于事实和专业知识进行讨论，共同解决问题。

4.双输型 (甲乙双方都不行)：

这种模式注定ERP项目以失败而告终。甲乙双方都缺乏关键能力、目标模糊、沟通不畅、互相推诿、管理混乱。

早期国内很多企业的ERP项目实施失败，主要就是这种模式造成的。

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那么，为什么现实ERP系统“从好到用残”或最终失败的情况如此普遍？

即使项目初期成功上线（符合前三种模式），后期把ERP系统“用残”或价值衰减也非常常见。这背后源于更深层次、更长期的因素。

1.“成功上线” ≠ “成功应用” ≠ “持续成功”

上线只是起点， 上线意味着ERP系统可以运行，但离真正融入业务、驱动价值还有很长的路。用户熟练度、流程磨合、数据质量优化都需要时间。

业务是动态的，企业的市场、战略、组织架构、业务流程都在不断变化。ERP系统如果不能随之调整和优化，就会逐渐脱节，从“好用”变“难用”甚至成为“阻碍”。

2.变革管理的持续性缺失

项目期的变革管理往往轰轰烈烈，但上线后缺乏持续的支持、培训和激励。新员工不了解初衷，老员工习惯回潮，系统使用逐渐偏离设计初衷。

没有建立机制鼓励用户反馈问题、提出优化建议，系统逐渐僵化，缺乏持续优化。

3.运维与持续优化的能力不足

甲方运维能力薄弱，而过度依赖乙方运维，自身IT团队能力不足，无法快速响应业务需求或处理系统问题，导致用户满意度下降。

优化投入不足，甲方管理层认为“上线即结束”，后续对流程优化、系统升级、功能拓展投入不足，系统价值无法深化。

项目实施中的定制开发、临时方案未能及时清理和重构，随着时间推移，系统变得臃肿、脆弱、难以维护。

4.数据质量持续恶化

上线初期数据可能经过清洗，但缺乏严格的数据治理制度和工具，数据录入不规范、不及时、不准确的问题逐渐积累，导致系统输出结果不可信，最终被用户弃用。

5.领导层关注度转移

项目上线后，甲方领导层注意力转向其他新项目或业务重点。对ERP系统的持续投入、使用效果、用户反馈等关注度不足或下降，导致问题得不到及时解决。

6.乙方服务的持续性挑战

项目实施期间，经验丰富的乙方顾问离开，后续支持的顾问对业务理解不足。

乙方提供的运维支持可能仅限于解决技术故障，缺乏主动的业务流程优化建议。

乙方持续的优化服务需要成本，甲方可能不愿投入。

如何让ERP系统真正“实施好并一直用好”？

基于上面提到的四种模式和分析，成功的ERP项目需要具备以下特点。

1.选择合适的合作伙伴

甲方在选择乙方时，不仅要看品牌和方案，更要看顾问团队的经验、行业理解、沟通能力和合作意愿。评估对方是否具备“乙方强主导型”的能力或“协作共赢型”的态度。

2.甲方自身的投入与能力建设

甲方有明确的战略与目标，很清晰地知道ERP是管理工具，必须服务于清晰的业务战略。

甲方有强有力的内部项目团队，具备业务知识、项目管理能力和一定技术理解力的核心团队，是项目成功的基石和未来运维的中坚。

甲方高层领导能持续支持，不仅仅是项目实施期间，更需要贯穿整个系统生命周期，营造变革氛围，提供资源保障。

甲方需要培养自己的运维、开发和业务分析团队，减少对乙方的长期依赖。

3.建立并践行“协作共赢”的伙伴关系

甲乙双方有共同的目标与风险共担，合同设计上鼓励价值共创，而非简单的买卖关系。

甲方双方能够建立开放透明的有效沟通： 建立高效的沟通机制和决策流程。

甲乙双方能够相互尊重与学习，甲方尊重乙方的专业意见，乙方深入理解甲方的业务痛点。

4.重视并投资于变革管理

从项目启动到上线后多年，甲方持续进行沟通、培训、激励和支持。

ERP上线前后，让关键用户深度参与，培养“超级用户”。

建立反馈渠道，鼓励优化建议，定期评估系统效能，建立持续优化迭代的机制。

5.建立长效机制保障持续成功

健全的运维体系，清晰的运维流程和知识库。

强大的数据治理能力，明确数据责任，建立数据标准、质量监控和清洗机制。

持续的优化投入，定期评估系统与业务的匹配度，规划优化路径和升级路线图，预算保障。

定期健康检查，像体检一样，定期评估系统的性能、使用情况、用户满意度、数据质量、与业务目标的契合度。

四种模式非常准确地刻画了甲乙双方互动对ERP项目成败的直接影响。“乙方强主导”和“甲方强主导”在特定条件下可以成功上线，但“协作共赢型”是成功率和可持续性最高的模式。 

然而，要避免“从好用坏”，关键在于认识到“上线只是开始”，并持续投入于变革管理、能力建设、数据治理和系统优化，建立保障ERP持续创造价值的长效机制。这需要甲方高层领导的远见、乙方负责任的服务以及双方长期秉持合作共赢的理念。

ERP的成功，本质上是一场没有终点的马拉松，而非一次性的冲刺。

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