前几天在阅读一本国外管理大咖所著的书，书中内容是这位大咖近20年来所收集的英文名言，涉及很多方面。当读到下面这句话时，结合我们的ERP实施，很有感触。

这句话的原文是：Doing things the hard way is always easier.

简单理解一下这句话，“Doing things”就是做事情，做各种各样的事情。“the hard way” 通常指通过艰苦努力来学习或完成某事，而“always easier”则是暗示，从长远来看，用困难的方法做事情，反而效果更好。

这句话要强调的核心应该是，用短期的痛苦来换取长期的收益，强调了过程的重要性。

我首先想到的一句话是，“授人以鱼不如授人以渔”。“授人以鱼”相对来说比较简单，直接把准备好的鱼给出去就可以。这样做的弊端在于，对方把鱼吃完就没得吃了。而“授人以渔”就是要教人钓鱼的方法，这个过程显然要艰难一些，但对方可以经常自己去钓鱼吃。

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联想到很多企业的ERP实施，正好反过来了，很多高层领导只想把事情简单化，然后尽快让系统上线，却往往事与愿违。

很多以总经理为首的高层领导的想法很简单，认为只要把钱给ERP厂商或者管理咨询公司，对方就会派遣顾问来帮他们把ERP系统实施好，他们甚至不在乎来的是什么水准的顾问，也没有去面试（也不知道怎样去面试）。然后实施顾问来了之后，什么都听顾问的，甚至直接要求顾问把系统配置好之后，教会员工操作就可以。这样做的后果是，甲乙双方都很累，关键是实施效果一定不会好。

我们说ERP实施失败或者实施效果不好，主要体现在三个方面，就是项目延期、超预算，系统上线以后最终用户不会使用。不但最终用户不会用，那些甲方实施小组成员也不会用。

前几天跟一位ERP蓝军的队友聊天，这位队友是一位资深的咨询顾问，他的主要工作之一，就是帮企业把ERP系统实施好用好。这位队友说，最近有两家甲方企业的高层领导找到他，想请他帮忙实施ERP。他的感慨是，这些高层领导的ERP认知太差，并且还很难改变，想让他们采用ERP主动实施策略太难了。更重要的是，这两家来找他的企业不是第一次实施ERP，而是二次实施，重新上ERP。

聊天中我就问这位蓝军队友，既然这些企业是二次实施，说明已经实施过一次ERP，并且效果很差，难道他们二次实施，还想用同样的方法来实施吗？这位队友给我的答复是，这两家企业第一次实施失败，并不觉得他们自己有什么问题，而是认为外部实施顾问的水平太差，所以二次实施想找好点的顾问来实施。

我不知道这两家企业对“好顾问”的定义是什么，但我们所认为的好顾问，一定是ERP主动实施顾问。如果只是一位产品功能型顾问，不管他对自己的ERP系统有多了解，也一定很难帮甲方把ERP系统实施好。

在ERP主动实施策略里面，一个很重要的宗旨是，企业一定要通过ERP实施来打造一支自己的优秀ERP员工队伍。打造这样一支队伍是需要时间的。更重要的是，在这些时间里面，企业员工不能是旁观者，而是要主动深入参与ERP实施，具体来说，就是很多实施工作，要让甲方员工自己来完成，企业一定要把ERP实施当成是磨练ERP人才的演练场。

要想达到培养人才的目的，当然要让员工走进场中。如果甲方员工大部分时间是站在场边，是旁观者的角色，就很难有所改变，也很难提高ERP能力。毕竟看别人游泳，肯定学不会游泳，看别人开车，肯定学不会开车。

所以好的ERP实施，一定要让甲方员工充当主力，所有具体的实施工作，比如业务流程优化、系统参数设置，以及为最终用户提供操作培训等等，这些工作必须让甲方员工也就是项目小组成员来完成，所有的实施决策，也必须让他们来拍板。实践出真知，很多事情只有自己去做，很多问题只有自己去解决，ERP能力才会真正提高。

更重要的是，如果让企业员工充当主力，他们会觉得ERP项目是他们自己的项目，就会对ERP系统更加有感情，就会努力去把项目做好，就不会把ERP项目当成是别人的项目。如果大家认为ERP项目是别人的项目，比如是高层领导的项目，或者是IT部门的项目，或者是外部顾问的项目，后果很可能是，他们不但不会全力以赴，甚至还会唱反调。

在明白了实施宗旨之后，接下来就是要具体做好ERP实施工作。如果企业按照主动实施策略来实施ERP，那么从大的方面来看，有十五件事情是企业一定要做好的。

第一件，描述好项目愿景

第二件，搭建好ERP项目的组织架构

第三件，做好ERP理论培训

第四件， 描述好企业管理的现状

第五件， 描述好企业管理的未来蓝图

第六件，做好ERP软件选型

第七件，管理好外部实施顾问

第八件，制订好ERP实施计划

第九件，做好ERP软件知识转移

第十件，做好系统配置

第十一件，做好数据整理与导入

第十二件，做好系统测试

第十三件，做好最终用户培训

第十四件，处理好系统上线

第十五件，做好上线后的支持与优化

这十五件事情，一定要以甲方员工为主来做，乙方顾问应该是场边的教练或者参谋，他们的主要工作，就是要做好知识转移，为项目的正常推进提供建议，为项目保驾护航。

如果我们去分析那些已经完成或者正在进行的ERP实施项目，会发现很少有甲方企业能把这十五件事情做好。

比如描述企业在未来ERP环境下的蓝图，有多少是企业自己描述的呢？如果让乙方顾问来描述，描述得再好，如果甲方员工不认可，不能落地，又有什么用呢？

比如数据整理与导入，有多少企业做好了呢？如果做好了，那么系统上线之后，系统里面的数据应该是准确的。

比如非常重要的系统测试，有多少企业做好了呢？要么不会做，要么没有时间做，因为要急着上线，所以把测试时间砍掉了。

比如ERP软件知识转移，乙方顾问向甲方员工转移了多少呢？有些乙方顾问是本身水平太差，做不好知识转移，而有些顾问是不想转移，理由很简单，“我把这些知识都告诉你们了，以后还怎么来你们这里赚钱呢？”

怎样做好这些事情，这里不进一步展开。

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很显然，企业采用主动实施策略，让自己的员工充当主力，是在走一条艰难的ERP实施之路，但这条路一定会更容易取得成功。企业最终的收获是，不但会培养一支自己的优秀ERP员工队伍，更重要的是，在系统上线之后，这支队伍知道怎样把ERP系统用得更好，让ERP系统为企业创造更多的价值！

要想让企业采用ERP主动实施策略，任重而道远，不但甲方员工要掌握这套策略，乙方的顾问更要掌握这套策略。

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