文/王怀东

我们在实施ERP项目时，首先要建立ERP实施小组，在这个实施小组里，有一个非常重要的人物，就是实施组长，也就是企业的项目经理。他既是实施小组的成员，也是领导小组的成员，他要做好实施小组和领导小组的沟通衔接工作。要向上汇报项目实施的具体情况，要向下传达高层的意见和建议。所以，这个位置必须要有一个非常合适的人选来担任，实施组长选择的如何，可以影响整个项目的成败。

对于这样一个关键人物，我们需要按什么标准去选择呢？主要有五个要求。

第一个要求，实施组长必须是全职的。

也就是说实施组长必须全身心投入到ERP项目上，不再处理任何其他业务。一个人的时间和精力是有限的，如果实施组长不能专心投入到ERP项目中，那么就很难掌控项目实施的品质和效果。ERP项目对于企业来说，是一个非常非常重要的管理改革项目，所以我们必须配备一名全职的实施组长来做这个工作。

第二个要求，实施组长最好是公司内部的。

如果这个实施组长是上级单位委派的，或者是为了系统的实施而新招聘的，会带来很多问题。企业可能认为，我们实施ERP项目，必须有一个非常懂ERP，非常清楚ERP项目管理的人来主持，但是企业内部没有这样的现成人选，所以要从外面找一个这样的人。但是大家想一想，一个新人，他会不会了解这个企业？他是不了解的。尤其重要是，对于企业员工来说，他没有信赖感和影响力。也就是说在做项目的时候，这些业务部门的经理很难听他的安排。正因如此，就会导致将来做项目的时候，很多的工作难以有效地展开，即使项目延期也很难取得很好的实施效果。

第三个要求，必须要有足够的业务工作背景。

如果这位实施组长没有在公司干很长的时间，他就不会清晰的了解企业的管理现状，工作流程，存在的问题。做为一个管理改革项目，如果对这些状况都不清楚，如何能实现真正意义上的改革。

第四个要求，必须要有良好的人际关系和协调沟通能力。

大家要记住，我们实施ERP的目的是什么？是实现企业管理上的革命性的改变。管理主要是针对谁呢？是企业员工，也就是人。所以ERP项目归根到底是一个关于人的项目，大量的工作都是围绕人来展开的，而不是围绕ERP软件来展开的。没有人的支持和使用，ERP软件本身根本发挥不出它应有的效能。所以作为实施组长，拥有大家的信任与支持是非常重要的。如果实施组长的人际关系不好，得不到大家的信任和支持，那么实施工作就很难顺利展开。

同样，实施组长的协调和沟通能力也很重要。如果没有良好的协调能力，就很难让大家坐在一起把事情做好。如果不会沟通，说什么别人根本听不明白，甚至让人反感，这就无法进行有效的沟通。

第五个要求，必须是企业产供销流程中最重要的那个人。

在《ERP：Making It Happen》这本书里面，就提供了一个选择实施组长的原则。如果你选的这个实施组长，离开原来的工作岗位之后，对整个产供销工作的影响不大，甚至大家都没有注意到有人离开了，那么你就选错人了。如果影响很大，是整个产供销流程中最不能缺少的那个人，那么你就选对了。

什么要选产供销流程中最重要的那个人呢？道理很简单，因为这个人一定是最了解企业的人，一定是最熟悉业务流程的人，一定是最有信赖感和影响力的人。

ERP项目是企业未来最重要的企业管理改革项目，自然要让最重要的人担此重任。大部分企业的老板或者总经理，都是不愿意这么做的，不愿让这么重要的一个人离开原来的工作岗位，去负责ERP项目。但是我们必须要这么做，否则ERP项目是很难做好的。

在《ERP： Making It Happen》这本书里面，还举了这么一个例子，外部顾问想让企业最重要的那个人来担任实施组长，总经理不同意。这个顾问就问总经理，如果这个人今天出祸不能来企业上班了，你会怎么办？总经理说，那我就只能另找一个人来代替他了，顾问就说，现在那你就假设这个人今天出车祸了，不能来上班了。

总之，实施组长的选择是非常重要。我们一定要把握上面的这些要求，挑选一个称职的实施组长，为企业的ERP项目打下一个好的基础。

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