文/丁艳超

大量的实践证明，没有业务人员的深度参与，ERP项目是实施不好的。业务人员参与一般会有两种态度，一是主动参与，一是被动参与，也就是我们常说的主动实施和被动实施。主动实施的动机只能是为了“解决手工管理解决不了的问题”，也就是要有强烈的解决管理问题的欲望。

人们常用“工欲善其事，必先利其器”来描述信息化，这是对的，信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字，就是“工”和“欲”。

这里“工”就是管理者和员工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、实现企业的战略愿景，提高企业竞争力的强烈欲望，简言之，“工欲”就是“我要干”。如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也不可能发挥作用。因此，千万不能忽视这个“工”字，也就是“人的因素”。

要想实现ERP项目的主动实施有三个关键：

第一个关键、要培养业务部门对ERP项目的积极态度。相比能力来说，态度更重要一些，态度不好的人能力越强，破坏力越大。主动实施就需要业务部门的主动态度。

培养态度的最好方法，就是多培训、多沟通、多交流。大家对ERP项目了解的越多，慢慢就会认可ERP，支持ERP。

第二个关键、要坚持实施人员等于用户的原则。也就是谁用谁实施的原则。ERP的用户就是通过系统处理日常业务的基层员工和通过系统查询数据的中高层管理人员。所以，IT人员和外部顾问并非是ERP项目实施的主体。只有业务人员才是最了解企业的人，他们最清楚企业的业务流程，也只有他们最理解企业最需要什么。

第三个关键、业务部门是决策者，IT员工和外部顾问是参谋者。ERP项目是一个管理改革项目，业务流程要改，大家的工作方式要改，大家的思考模式要改。所以，这些改变能否落实到实处，就取决于业务部门的执行能力。每个业务部门在本领域内都是专家，他们不喜欢别人指手画脚，所以别人的决策强制执行，一定效果不好，只有他们自己做出的决策，才能有效的去落实。

而外部顾问就充当场外教练的角色，企业的IT人员也并非无所作为，跟外部顾问一样可以发挥非常重要的参谋作用。ERP实施决策的品质就取决于业务部门、IT人员以及外部顾问的综合水平。

国内企业上ERP有各种动因，其中不少虽然有正确的动机，但是缺少量化的目标，最后很难衡量和判断实施的效果，也就是没有成败的量化标准。有一些企业上ERP是完全被动的，如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓动等。“动机不正”，埋下了失败的种子，使大量资金和人力打了水漂。

各种动因归纳起来，无非是：“我要干”和“要我干”两大类，就会导致两种截然不同的结果。要想把ERP实施好，用好，就必须做到以上三个关键，要想做好这三个关键，首先先要解决主动实施和被动实施的问题。也就是先弄清楚“为什么要上ERP，上ERP想解决什么问题”？

结合以上分析，可以看出实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。

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